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實體經(jīng)營、品牌經(jīng)營、資本經(jīng)營是三陽公司發(fā)展的健康之路。 成熟期，差異化的管理理念提升企業(yè)競爭力（2008-2016） 1、管理理念 公司經(jīng)過五年發(fā)展，硬體快速投入，造成軟件、硬體嚴(yán)重的不匹配，管理上出現(xiàn)了真空，管理成為今後的工作重點。 2008年，戰(zhàn)畧保守、戰(zhàn)術(shù)陞級 借助國際金融危機(jī)這一外力，公司提出了“戰(zhàn)畧保守、戰(zhàn)術(shù)陞級”，減少和避免大規(guī)模的戰(zhàn)略投資，引入全面競爭機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部管理陞級。內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置堅持扁平化原則，減少管理層級，擴(kuò)大管理層面，管理職能與事務(wù)職能分離，決策集中與管理放開，權(quán)、責(zé)、利並行下放，強(qiáng)化對管理負(fù)責(zé)人的管理力度。 2009年，主動改革，關(guān)注執(zhí)行 殘酷的外部環(huán)境是推動公司內(nèi)部管理陞級的最佳外因，公司以“主動改革，關(guān)注執(zhí)行”為工作重心，堅持“量化名額、細(xì)化職能、強(qiáng)化制衡”；聚焦客戶、聚焦名額、聚焦考核；關(guān)注市場、關(guān)注金融、關(guān)注技術(shù)改造；確立了以技術(shù)中心、品管部、貿(mào)管部、計畫部、財務(wù)部、體系部和提效小組為中心的監(jiān)督制衡地位，用制衡力推動執(zhí)行力。 以“降消耗、壓費用、增效率、保利潤”為中心任務(wù)的提效系列改革得以全面實施，並成立了提效小組，以推動“提效”系列改革的全面執(zhí)行落地。 2010年，關(guān)注執(zhí)行，強(qiáng)化制衡 公司繼續(xù)執(zhí)行“改革”措施和“提效”方案，強(qiáng)化執(zhí)行力度，並通過制衡來提高執(zhí)行力，通過檢查暴露出新的問題和漏洞，採取措施予以解決，推動公司管理體系進(jìn)一步完善。將“提效”的標(biāo)準(zhǔn)和範(fàn)圍進(jìn)一步細(xì)化、延伸；將目標(biāo)任務(wù)進(jìn)一步量化出更具體更詳細(xì)的名額；將任務(wù)細(xì)化到更直接的責(zé)任主體。強(qiáng)化對工作過程的監(jiān)督，極大的增強(qiáng)了責(zé)任心和積極性，促進(jìn)各項名額的實現(xiàn)。 2011年，提升標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)肅流程 針對2010年公司暴露出來的短板，公司提出了提升標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)肅流程，通過聚焦目標(biāo)、聚焦團(tuán)隊、聚焦持續(xù)、聚焦細(xì)節(jié)，並把品管部定位於品質(zhì)控制體系建立和推廣的龍頭部門，提升產(chǎn)品品質(zhì)管制職能。技術(shù)中心是品質(zhì)控制體系運行的推手。 2012年，提升標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化，嚴(yán)肅流程程式化 這是對2011年工作方向的昇華，使工作由個性轉(zhuǎn)變?yōu)橄到y(tǒng)，由個性化轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化，這就要講究團(tuán)隊，講究齊頭並進(jìn)，講究步調(diào)一致。繼續(xù)強(qiáng)化品管部和技術(shù)中心的職能，推進(jìn)生產(chǎn)系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化質(zhì)控體系的建立，並重點突出工藝引領(lǐng)、專件精細(xì)和“三能”挖潛。 2013年，對標(biāo)準(zhǔn)化和程式化的進(jìn)一步延伸 建立和完善一套全面激勵約束機(jī)制；成立專職評估機(jī)構(gòu)，強(qiáng)化評估與處置，促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化和程式化的建立；轉(zhuǎn)變評估機(jī)制，突出實效管理，促進(jìn)職能到位；打破傳統(tǒng)“大鍋飯”，激勵先進(jìn)，鞭策落後。 2014年，重系統(tǒng)、提效能 深入推進(jìn)激勵約束機(jī)制，轉(zhuǎn)管道、促職能、重系統(tǒng)、提效能；以事務(wù)職能的結(jié)果驗證管理職能的效能；突顯財務(wù)和計畫職能，將財務(wù)管理運用到生產(chǎn)、行銷、管理三大系統(tǒng)中，發(fā)揮人、財、物資源的最佳匹配。 2015年，以“務(wù)實”為工作重心，以“融合”推全員管理 在2014年之前統(tǒng)一思想的基礎(chǔ)上，今年的重心是務(wù)實，一切工作追求實效；在當(dāng)前公司重系統(tǒng)、提效能的目標(biāo)下，努力推動全員參與，通過跨部門、跨系統(tǒng)的相互融合，打造好大系統(tǒng)與小系統(tǒng)間資源的最佳配寘，最終來促進(jìn)效能的實現(xiàn)。 2016年，強(qiáng)數(shù)據(jù)，促轉(zhuǎn)型 整個2015年是公司發(fā)展變革、力爭轉(zhuǎn)型的一年，在這一年裏突出計畫、工藝的作用，並通過資訊數(shù)位引入等工作，初步將數(shù)位經(jīng)營運用到了行銷、生產(chǎn)、後勤三大系統(tǒng)中，為達(dá)到資料流程指導(dǎo)工作流、實現(xiàn)全員管理陞級走出了自己堅實的一步。2016年公司重心依舊抓數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)促進(jìn)各項工作的轉(zhuǎn)型，強(qiáng)數(shù)據(jù)體現(xiàn)在：第一、要求系統(tǒng)和閉環(huán)；第二、強(qiáng)數(shù)據(jù)的功能利用線上離線數(shù)據(jù)進(jìn)行收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)和應(yīng)用數(shù)據(jù)進(jìn)行診斷和整改；第三、強(qiáng)數(shù)據(jù)的本質(zhì)是發(fā)現(xiàn)工作運營過程中的低效點；第四、強(qiáng)數(shù)據(jù)的目的體現(xiàn)在用資料流程指導(dǎo)工作流，即提效能；促轉(zhuǎn)型表現(xiàn)在：第一、粗放向精細(xì)轉(zhuǎn)型，其表現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn)；第二，模糊向數(shù)位轉(zhuǎn)型，其體現(xiàn)在計畫；第三、個體向全員，其體現(xiàn)在目的；第四、隨意向規(guī)範(fàn)，其體現(xiàn)在體系思維；第五、今天向明天，其體現(xiàn)在決策。 2、投資理念 談到企業(yè)發(fā)展，傳統(tǒng)概念就是通過投入大量的資金購進(jìn)大量的新設(shè)備來實現(xiàn)產(chǎn)能的擴(kuò)大，這往往卻形成了一些閒置資源的浪費。在行業(yè)轉(zhuǎn)型期，三陽公司的發(fā)展，沒有更大的資金投入，只是把原有的閒置資源挖掘出來，使資源利用率最大化，這也是發(fā)展的一種形式，正符合“十二五”行業(yè)轉(zhuǎn)型期集約化的發(fā)展模式。 硬體資源的綜合利用 2009年，公司及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和管理模式，向低效資源要效益，把“挖潛降耗”落到實處，充分利用硬體資源、空間資源和人力資源，對緊密紡和倍撚設(shè)備進(jìn)行了綜合搬遷，向空閒資源要效率，大大的提高了設(shè)備的利用率和空間的利用率。硬體資源的綜合使公司的生產(chǎn)效率和品牌效應(yīng)得到了更大的提升。 2010年，三陽公司對硬體資源進(jìn)行綜合陞級，對部分設(shè)備進(jìn)行搬遷綜合，附以少量投資新增10萬錠細(xì)紗產(chǎn)能，同時也撬動了大量其他產(chǎn)能資源潛力和閒置資源的發(fā)揮，且充分發(fā)揮了進(jìn)口精梳機(jī)的設(shè)備效能。綜合之後，勞動生產(chǎn)率得到了大幅度提高，產(chǎn)品品質(zhì)更加穩(wěn)定。 倍撚效應(yīng)的陞級 2011年，公司擴(kuò)建倍撚項目，產(chǎn)能由原來的200臺倍撚（4萬錠）新增到300臺（6萬錠），且全部採用蘇拉的倍撚設(shè)備，並一次性引進(jìn)全套賜來福並線機(jī)，打造成為國內(nèi)一流專業(yè)倍撚製造商，同時，為公司創(chuàng)造了極大的品牌效應(yīng)。倍撚項目擴(kuò)建，僅僅投入了少量資金，新增和更新了部分設(shè)備，使得設(shè)備效率、管理資源、空間資源、行銷資源等多個要素的作用發(fā)揮最大化，實現(xiàn)組織成本的大幅降低，這既是“提效”系列改革的進(jìn)一步延伸，更是公司集約化發(fā)展的表現(xiàn)。 3、行銷理念 意見領(lǐng)袖 企業(yè)迅速發(fā)展的捷徑是品牌借力。在市場行銷方面，公司走了一條先難後易的品牌借力路線，集中一切重要資源攻克有影響力的客戶，發(fā)揮意見領(lǐng)袖的作用。即借力於雅戈爾、魯泰等高端企業(yè)的市場權(quán)威提升公司的知名度和品牌含金量。 互為市場、互為資源 2009年，與優(yōu)勢高端企業(yè)的合作大大提升公司駕馭風(fēng)險的能力，聚焦重點客戶，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，相互借鑒對方的理念和通路經(jīng)驗，初步建立企業(yè)聯(lián)盟，互為市場，互為資源，保證了企業(yè)的生存。 供應(yīng)鏈、分銷鏈、生產(chǎn)合作鏈三者間的合作聯(lián)盟公共關(guān)係 2011年，公司以目標(biāo)客戶為方向，建立供應(yīng)鏈、生產(chǎn)合作鏈、分銷鏈三者間的合作聯(lián)盟公共關(guān)係，關(guān)注目標(biāo)客戶的貢獻(xiàn)率，關(guān)注目標(biāo)客戶的終身價值，行銷系統(tǒng)由產(chǎn)品行銷轉(zhuǎn)變?yōu)楣碴P(guān)係行銷。 轉(zhuǎn)變行銷模式，由行銷產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樾袖N客戶 2012年，推進(jìn)行銷模式的轉(zhuǎn)變，由行銷產(chǎn)品轉(zhuǎn)為行銷客戶，並給予相匹配的目標(biāo)客戶特殊的關(guān)愛和服務(wù)，關(guān)注目標(biāo)客戶的貢獻(xiàn)率，關(guān)注重點客戶客戶的終身價值。 深化行銷客戶，成立大客戶部 2013年，公司進(jìn)一深化行銷客戶的戰(zhàn)畧實施，成立大客部，設(shè)立專職人員進(jìn)駐大客戶，在產(chǎn)品開發(fā)、銷售訂單、售後服務(wù)等方面給予全方位即時服務(wù)。 行銷模式由橫向網(wǎng)絡(luò)變?yōu)榭v向延伸 2014年強(qiáng)化專業(yè)市場劃分，成立專業(yè)事業(yè)部；以市場（客戶）需求為導(dǎo)向，讓聽到炮聲的人指揮戰(zhàn)鬥；給予各專業(yè)事業(yè)部充分的決策權(quán)；實施倍增行銷計畫。 打造專業(yè)事業(yè)部經(jīng)營模式 2015-2016年最重要的工作就是推動行銷系統(tǒng)PBC管理，與各專業(yè)事業(yè)部簽訂協(xié)定，進(jìn)行績效管理。在專業(yè)事業(yè)部下麵設(shè)立區(qū)域行銷中心，打造大團(tuán)隊，弱化區(qū)域辦事處，強(qiáng)化專業(yè)事業(yè)部。繼續(xù)推動事業(yè)部和辦事處的年輕化建設(shè)，同時，推進(jìn)人才梯隊建設(shè)，加大對新進(jìn)業(yè)務(wù)員的培養(yǎng)力度。 4、品牌借力，以少為多 PIMA吊牌的品牌定位與實施 2008年公司提出了PIMA吊牌的品牌定位，2009年P(guān)IMA吊牌的推廣有了一個較好的起點，現(xiàn)已成為重要品牌國內(nèi)外分銷商的合作者。PIMA吊牌的品牌推廣是一項長期戰(zhàn)畧，在今後將繼續(xù)作為品牌行銷的一項重點堅持不懈的推廣下去。 品牌運作專注於精 三陽公司打破傳統(tǒng)品牌運作模式，走一條由粗到精的品牌之路，企業(yè)做品牌推廣專注於精，專注於有影響力的推廣，借助合作者的影響力來提升企業(yè)的品牌效應(yīng)。 5、資本經(jīng)營 資本經(jīng)營是三陽公司發(fā)展到一定程度的必然歸宿，通過綜合行業(yè)資源，擴(kuò)充資本市場，來提升企業(yè)的競爭力。這既是品牌建設(shè)的延伸，更是企業(yè)的“發(fā)展之本”。
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